[[ مفاتيح الولاء ]]

[عبدالرحمن الدويرج]

مفاتيح الولاء






بقلم: إبراهيم علي خادم


دهشتُ كثيراً عندما سمعت أحد المديرين يشكو موظفيه جميعاً, الذين يزيد عددهم على عشرين شاباً وشابة, ويقول إنهم جميعاً لا يعملون بحماس ودافعية تكفي لتميز إدارته، وعندما سألته عن السبب, أجاب فوراً: إنهم ضعفاء وكثيرو الشكوى والتذمر..



وهنا ذهبت أتقصى الخبر, فسألتهم جميعاً عن طريقة عملهم في الإدارة مع مديرهم, ولماذا هذا التذمر والإحباط تجاهه؟

فكانت إجابتهم واحدة وإن اختلف الوصف، وهو أن مديرهم هو من يتفنن في قتل الحماس والولاء فيهم، فسألتهم كيف؟

قال أحدهم: إننا نشعر بأننا نتعامل مع شخص مكار.. فإذا أنجزنا مهمة وحققنا تميزاً, نسَبَه إلى نفسه أمام المدير العام دون أن يذكرنا بشيء، وإذا ما بدر منّا تقصير أو ضعف في الأداء وجه أصابع الاتهام إلينا بدون تردد، فكيف تريد منا أن نتحمس ونعمل بولاء مع هذا المدير؟


التلاحم والاندماج

نعم.. كيف تريد أيها المدير المحترم أن يعمل معك جميع موظفيك كالبنيان المرصوص, وأنت تهدمه بتصرفاتك التي تظهر عكس ما تنادي به في اجتماعاتك, أمام اللجان ووثائق التميز التي تشارك فيها سنوياً؟

"إذا كان علماء النفس لم يكتشفوا شعوراً سلبياً يحطم المعنويات، ويؤصل جذور اللامبالاة قدر الشعور بالعزلة والاغتراب، فإنهم أيضاً لم يجدوا شعوراً إيجابياً ينجز المسؤوليات ويتخطى الخلافات, ويتحدى الأزمات قدر الشعور بالتلاحم والاندماج".

ولكن كيف نستطيع أن نجعل من يعمل معنا يعمل كفريق واحد ويشعر بالحماس المستمر والدافعية التي تجعله متحفزاً إلى العمل بقلبه؟ وهل يمكن فعل ذلك حقاً؟

نعم.. وذلك عبر استراتيجيتين:


الاستراتيجية الأولى: اسمع نبضهم الداخلي


تشير أكثر الدراسات في القيادة إلى أن المهارة المهمة التي بدأت تختفي شيئاً فشيئاً عند القياديين في القرن الحادي والعشرين هي مهارة الاستماع, ويا لها من مشكلة!

لأن المدير الذكي هو من يحتوي فريقه بالاستماع لأعضاء الفريق, ولطرح مشاكلهم بحرية دون خوف حتى يشعرهم بأنه جزء منهم ومن فريق العمل في الإدارة، وهذا يكسبهم مزيداً من الاحترام المتبادل، وإلا فكيف تستطيع أن تطيع وتعمل لشخص لا يحترمك ولا يشعرك بقيمة لك في شخصك؟

لقد أكبرت مشهداً أعجبني لصاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم, عندما كان في لقاء مع عدد كبير من الإعلاميين حوله فور افتتاح مؤتمر النقد الدولي 2003 في دبي, فانهالت عليه الأسئلة كالعادة حول الحدث, وأجاب عنها كلها، ثم فعل أمراً غريباً لم يعتده أي إعلامي في مثل هذه الأحداث, حيث عكس الموقف وبدأ هو من يسأل الإعلاميين هذه المرة, فقال لهم:

وماذا عنكم أنتم أيها الإعلاميون؟

كيف وجدتم المؤتمر وأجواءه؟

وهل من أمور تودون طرحها؟

إن هذا الموقف أشعر الجميع ومنهم الإعلاميون, بأن سموه قريب منهم, ويسعى إلى سماعهم والإنصات لمتطلباتهم, ومثل هذا يدفع بهم إلى الحماس أكثر وإلى المبادرة إلى صنع مزيد من الإنجازات والأحداث.

فيا أيها المدير إن مهمة الولاء تبدأ منك أنت أولاً، فإذا كان من حولك من الموظفين مازالوا متذمرين ويشكون وضعهم البائس، فلا تنتظر منهم أي تغيير ما لم تُحدث أنت ذلك الفرق, وتتواضع لهم، واسمع أفكارهم بصدق، واجلس إليهم كأخ حريص لا كمدير جبار، حتى يشعر هذا الموظف بأن مكان عمله هو أكثر من مجرد مورد رزق أو قضاء وقت الفراغ.


الاستراتيجية الثانية: الاتصال المزدوج

يعرّف علماء الاتصال مصطلح "الاتصال المزدوج" بأنه انطلاق الرسالة من المرسل إلى المستقبل والعكس, مع وجود التغذية المرتجعة بينهما، وهذا النوع من الاتصال يكاد يكون مفقوداً في قاموس بعض الناس, بحجة ضيق الوقت أو التعلم وادعاء الكمال أحياناً, مما يشعر الطرف الآخر بأنه لا داعي لكلامه، وهذا ما يحدث تماماً عندما ينعقد اجتماع رفيع المستوى بين قيادات المؤسسة تحت شعار "حوار مفتوح" فيفتتح المدير بمقدمة يشرح فيها أهداف الاجتماع وغاياته الاستراتيجية.. إلى أن ينقضي ما يقرب من ثلث المدة، وتبدأ الدائرة تدور حول الجميع ليدلي كل بدلوه بدءاً بالمساعدين..

ولا يأتي دور البقية حتى ينتهي الوقت ليؤجل الاجتماع إلى وقت لاحق! فأين الاتصال المزدوج في هذه القصة؟

إن الاتصال الحقيقي في المؤسسة هو الذي يحدث بين الرئيس ومرؤوسيه بشكل مباشر, وبوسائل رسمية وغير رسمية, فيسهم بشكل فعال في نقل الخبرات والتجارب بين الأفراد، بل إن الاتصال غير الرسمي يؤدي مفعول السحر في كسب ولاء العاملين، تماماً كما فعله "إيد كاتر" فَوْرَ تولِّيه منصب مدير شركة "هارزا" الهندسي في فرع شيكاغو بأمريكا، حيث قام بدعوة 10 موظفين كل أسبوع إلى وليمة غداء خارج وقت الدوام الرسمي للتعرف إليهم، وقد تمكن كارتر من التعرف إلى جميع موظفي الشركة البالغ عددهم 140 موظفاً وإقامة علاقة شخصية معهم خلال 14 أسبوعاً.

وبعد هذا التعارف أصبح الاتصال المفتوح بمثابة الثقافة السائدة والبنية التحتية لفرع الشركة بشيكاغو الذي يديره كارتر، وهو بذلك قد كسب ولاء الموظفين جميعاً لأنه أصبح قريباً منهم، وذلك لتواصله الفعال بهم.

بالإضافة إلى ذلك فإن هناك أوجهاً أخرى للاتصال المزدوج لا تقل أهمية عما ذكرناه سابقاً, وهو الاتصال المفتوح بين الإدارات والأقسام، فإن المؤسسة الناجحة تنجح بجميع إداراتها وأقسامها لا بإدارة معينة، فلا يجوز أن تعادي إدارة الموارد البشرية إدارة المالية، بل يجب أن تتكامل أدوارها تجاه رؤية المؤسسة, من خلال نقل الخبرات وعمل البرامج والمشاريع المشتركة وجمع أفرادها في اللجان المشتركة، وهـنا تأتي ثمرة الاتصال المزدوج وتكمن في أفكار ومبادرات فريدة من نوعها تظهر باسم المؤسسة كلها.

إن فحص التوقعات هو أفضل طريقة لفهم نظام الاتصال المزدوج، ولقد اخترنا لك هذا الاختبار الذي يفحص مدى درايتك بتوقعات فريق عملك، حيث إن الموظفين دائماً ما يريدون رؤية النتائج وأن يكون عملهم ممتعاً، ولكن كثيراً من المديرين لا يراعون ذلك، بل يهمهم تحقيق النتائج والإنجازات فقط دون النظر إلى من أنجز تلك النتائج.



ضع علامة √ أمام ما تفعله في الواقع:


الموقف الإجابة

يشارك الموظف في توصيفه الوظيفي

يشارك الموظف في توزيع العمل بينه وبين زملائه

يعطي الموظف تقديراً على عمله المتميز

يبدي الموظف رأيه دون خوف

يشارك الموظف في القرارات التي تخصه

يشارك الموظف في تحديد مواصفات الخدمة النهائية

يعرف الموظف رؤية المؤسسة بوضوح

لدى الموظف صلاحيات كافية لأداء عمله

الموظف مسؤول عن نتائج قراراته

كل الموظفين يستفيدون من القرارات الجيدة

أحرص دائماً على معرفة مدى ارتياح الموظفين


النتيجة النهائية (أعط نفسك علامة √ درجة واحدة)


10 – 11 (لديك فريق رائع) 8 - 9 (لديك فريق جيد)

6-7 (لديك فريق ضعيف) أقل من 6 (أنت تشكو فريقاً مفككاً)

المصدر :

مجلة الأفكار الذكية

ساعد في نشر والارتقاء بنا عبر مشاركة رأيك في الفيس بوك

[توتا 2007]

[عبدالرحمن الدويرج]

المشاركة الأصلية كتبت بواسطة توتا 2007

جزاك الله كل خير ومثوبة